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精彩演讲:遇到瓶颈,发展出自己的第二曲线

时间:2023/10/15 7:58:37  作者:普华口才官网  来源:网络转载  查看:11  评论:0
内容摘要:你是否遇到过这些情况?每天上班像上坟,心情沉重、打不起精神,想换工作,又不知该做什么?因为你既没有长远的职业规划,也没有发展出自己的第二曲线。什么是第二曲线?简单来说,就是任何事物的发展,都有一个生命周期,在这个生命周期里,有起始期、成长期、高峰期、下滑期和衰落期。第二曲线,就是...
你是否遇到过这些情况?每天上班像上坟,心情沉重、打不起精神,想换工作,又不知该做什么?因为你既没有长远的职业规划,也没有发展出自己的第二曲线。
什么是第二曲线?
简单来说,就是任何事物的发展,都有一个生命周期,在这个生命周期里,有起始期、成长期、高峰期、下滑期和衰落期。第二曲线,就是在高峰期到来或者消失前,找到另一条新的高成长性曲线,获得持续性增长。
不仅个人成长有第二曲线,企业发展也是如此。比如前段时间阿里换帅。逍遥子陪伴阿里16年,一路从CFO做到阿里CEO、集团董事会主席,参与了几乎阿里所有重大事件。但阿里还是选择在需要变革之际,果断换人,并大刀阔斧地进行组织变革。一系列举动背后,阿里是在为新的增长突破,寻找第二曲线。
居安思危,印证了马云曾说的:“天晴的时候修屋顶”。
同样的情况也发生在微软,在比尔盖茨功成身退后,第二任CEO鲍尔默延续第一曲线,创造了辉煌的业绩,微软营收增长了4倍。
但遗憾的是,微软公司的市值却下降了近一半,因为微软错过了互联网的红利期。只守正、无创新,本质上业务没有新的突破和增长。
直到第三代CEO纳德拉结合大势所趋,推出了云业务,微软才再次超越苹果,夺回市值第一的宝座。
任何企业、任何业务都不可能无限增长,总会遇到一个增长放缓的节点,这个节点可能受限于组织熵增、市场环境变化、市场竞争或者新技术涌现,只有突破这个瓶颈,才能再次高速增长。新的增长点就是第二曲线。

一、第二曲线,是一把手工程
查尔斯·汉迪,曾在《第二曲线》中写道,“任何企业的发展都有一个生命周期,从萌芽、培育、成长、成就、巅峰和衰退期,死亡是每个企业的宿命,想要摆脱这种宿命,就需要不断地找到第二增长曲线。”
事实证明,每个企业和组织一样,都有着一个诞生、成长、成熟、衰落、死亡的周期。想要跨越这个周期,就需要找到第二曲线,获得持续性增长。否则,任何企业的发展都是:形如逆水行舟,不进则退。
对于个人来说也是,只有在自己的职业生涯中不断突破、拓展自己的眼界、能力边界,你的人生才能越走越开阔,价值和财富才会越累越多。
“不谋全局者,不足谋一域;不谋万世者,不足谋一时”!那么,什么样的企业适合做第二曲线?首先,初创型企业肯定是不适合考虑第二曲线的。考虑第二曲线的企业,一定是第一曲线做到极致,还想要基业长青的企业,比如阿里,定下102年企业的愿景;再比如华为,贝壳等。
这些大企业考虑的不是眼前的一时小利,考虑的一定是长期主义和基业长青。想要做百年企业,往往他们的决策都会围绕难而正确的事,比如华为研究芯片技术,贝壳将互联网引入中介服务,淘宝让天下没有难做的生意。
二、寻找第二曲线的两大视角
我们都知道,第二曲线并不好找,市面上成功的公司不多,能基业长青的企业,更是凤毛麟角。从电商业务横跨到金融和云业务的阿里,从今日头条跃迁到抖音的字节跳动,从做亚马逊店铺到自建平台的SHEIN,哪一个不是破茧成蝶、浴血奋战出来的?
任何一个企业在生命周期中,都不可能无限增长,一定会遇到一个极限点,只有突破这个极限点,才能实现持续性增长。
就像张瑞敏说的,“他杀是淘汰,自杀是重生。”不想被时代淘汰,唯有自我突破这一条路。
但落到实处,企业第二曲线究竟怎么找?基于什么判断,寻找第二曲线?让我们看看,那些成功的企业是怎么做的?
主要有两个路径去实现:一方面是从外部视角,解决行业性难题。
比如SHEIN,就大幅度解决了服装行业的痛点:库存。它以数字化打通供需两侧,先卖图片、再产衣服,以小单快返的方式,一年实现营收2000亿,远远超过安踏的500亿。
另一种方式,就是从内部视角,从企业的核心能力出发。
比如余承东做的手机消费业务,就是华为的第二曲线。过去,华为做通信运营商,积累了很多通信行业的专利,以及对这个行业的理解,从2B业务延伸到2C业务,顺势推出手机业务就很容易。

所以,第二曲线不是倡导无关的多元化创新,而是围绕主营业务的上下游做延展。
三、没有系统思考,

就难以做好第二曲线
1.认知不够,就不敢坚持第二曲线
字节跳动在做抖音前,已经基于个性化推荐,做出了爆款平台今日头条。
随后,字节CEO张楠发现,每天很多人喜欢在头条上看视频,就跟张一鸣建议,“我们要不要也做一个视频平台?”
嗅觉敏锐的张一鸣,很快就在内部孵化出火山、西瓜和抖音三款产品:西瓜视频对标YouTube;抖音对标Musical.ly;火山对标快手,三管齐下,砸上巨资。
然而三个产品前九个月的数据都非常糟糕,在这个连腾讯都会犹豫的时刻,张一鸣为什么力排众议,选择坚持下去?
因为在张一鸣看来,视频用户的增长速度明显高于图文,“逻辑上正确的事情一定是对的,况且还有别人已经验证过了,我们数据差是我们自己没做好。”
最后,从内部用户需求出发,字节不仅快速找到了第二曲线,还做出了万亿GMV的电商巨头抖音。所以,认知是因,创新是果。能否敏锐的察觉到新趋势、新变化,思考本质很关键。想要创新,根本方法是认知升级。
2.到了增长极限,再开启第二曲线
我们在开辟第二曲线前,先要问自己一个问题:真的到了增长极限吗?
很多时候,企业考虑做第二曲线,往往区分不清楚:究竟是遇到了业务瓶颈?还是到了自己的增长极限?

区分不清楚,就开始做第二曲线,要么是逃避式选择;要么是看到了新风口,别人赚钱,自己心动眼红,觉得机不可失,也想去分一杯羹。那么,如何确定是不是到了增长极限?
就好比开车没油时,再加速会有风险,不加油就熄火了。这个时候,就是汽车的增长极限。企业也是如此,当到达增长极限时,企业再不“加油”就会死掉。

然而,让人苦恼的是:汽车没有油,仪表盘上的油表会亮起报警灯,提醒司机;但企业经营没有明确的仪表盘,来提醒你。
但其实,在企业发展过程中,会有这么一个“预警”时刻,需要你用科学的方法去识别它。这个方法,我们可以用增强反馈和调节反馈来判断。
大多数时候,我们可以通过正向的增强反馈,实现快速见效。
举个例子,就像你两个月想瘦10斤,那么拆分目标后,计划每天慢跑1小时来达到效果。刚开始效果很好,很快瘦下来2-3斤。但很快过了一周,体重停在一个波动区间,就是减不下去。这个时候,可以通过控制变量法来调节反馈,比如增加跑步的时长,加大消耗量;或者合理搭配饮食,科学配比优质碳水、蔬菜和蛋白质摄入,减少摄入量。调节一段时间后,体重终于又开始下降。
企业经营也是如此,比如从0开始做一项新业务,通过调整产品体系、换市场打法、降低成本等一系列手段,通过增强反馈和调节反馈获得持续性增长。
但当你试过各种办法,都无法再实现高效增长,这说明原有的增强方法已经不能奏效了,企业或个人遇到了增长极限,这个时候,就说明你该转型或者寻找第二曲线了。
所以,当第一曲线都没有做透,去考虑第二曲线,往往会变成逐利和短视。
俗话说,饭要一口一口吃,路要一步一步走。

什么时候做第二曲线?回答之前,你一定要先问自己几个问题:第一业务市场占有率多少?与竞争对手比,真的没有上升空间了吗?这些问题至少占一样,我们再来考虑第二曲线。
3.想创新,就不能太看重结果

打造第二曲线,是一个系统性工程,它涉及到战略、组织、人才、文化等多重因素。无论是重新搭团队、定目标、做规划,还是盘人才、拿结果,无疑都是非常艰难的过程,极其考验企业领导者和团队的心智力量。
在成功打造第二曲线时,必然要面对一个十分艰难的“破局点”下滑时期。“第二曲线”的理论指出:第二曲线在初始阶段是下降的。
在企业里这意味着削减员工数量和管理费用,进行组织架构重组,甚至往往会涉及高管人员的更迭,而最为痛苦的是放弃原本珍爱的产品和市场。
这个“破局点”下滑期,可以理解为延迟效应。
而能帮助一个企业走过“破局点”的关键时期的,只有顽强的企业文化。这种文化,就包括对新项目试错、拿结果的耐心和包容度。
就像聚美优品刚上市时,创始团队都觉得特别骄傲,因为他们是最年轻的创业者,能够在最糟糕的时间点进入电商,还做得那么好,风光无限。
但回过头看,仅十年,他们已经淡出了人们的视野。
曾有人问过他们的高管:为什么上市之后会变成这样?他说,其实他们并不是没有未雨绸缪,或者晴天修屋顶,而是过于用力去做,却加速了企业走下坡路。
在很长一段时间,聚美优品都在不断创新,因为他们感知到了风险,让整个团队绷得特别紧,一个月要出2-3个新方向,两个月就要尝试新突破。
但对新方向、新项目,却没有足够的试错耐心和包容度,导致原本士气昂扬的团队,变得紧张、疲惫,最后活生生拖成了遗憾。
所以,想创新、想成长,就不能只看重结果,不注重创新业务难度,几次试错后没结果、没成绩,老板就逐渐开始失去了耐心。
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